Als je de updates van Venturn regelmatig bijhoudt, weet je misschien dat we eerder onze Sociale Innovatie Quiz presenteerden tijdens het meest recente ZeelandMaritiem evenement eind 2019. Nellie Boer werd gekroond tot de grote winnaar van de quiz. Toen we haar na afloop spraken, werd al snel duidelijk waarom. Zij vertegenwoordigt Goeree Lighthouse, een bedrijf dat gespecialiseerd is in vermogens- en risicomanagement voor uiteenlopende bedrijfstakken. In de loop der jaren zijn Nellie en Erik, de oprichter van het bedrijf, tegen veel van de problemen aangelopen die sociale innovatie aanpakt. We spraken met hen over innovatie, navigeren op de huidige arbeidsmarkt, en verandermanagement op de werkvloer.
“Risicomanagement is ongelooflijk breed,” legt Erik uit. “Natuurlijk is er altijd het technisch risicomanagement, het faalgedrag van scheepsonderdelen bijvoorbeeld.” De scheepvaartsector en veel andere segmenten in de logistiek hebben te maken met afnemende marges, waardoor organisaties op hun budget hebben bezuinigd. Een aspect van het werk van Erik en Nellie is om organisaties te helpen kosten te besparen door een technisch optimum in onderhoud te berekenen. “We gaan absoluut in de richting van meer innovatieve modellen die gebruik maken van voorspellend onderhoud. Dit helpt bedrijven om bij onderhoud en reparatie alleen dat te doen wat ze moeten doen: prestatiegericht. Niet te veel onderhoud, maar zeker ook niet te weinig.”
“Risicomanagement heeft alles te maken met processen in je organisatie, met de mensen in je organisatie.”
Voorspellend onderhoud, geavanceerde data-analyse en andere technische innovaties zijn hot topics in de maritieme en logistieke industrie. Neem bijvoorbeeld autonome scheepvaart. “Ik geloof dat in de komende 15, 20 jaar het autonoom oversteken van oceanen werkelijkheid wordt,” vervolgt Erik. Maar om dergelijke innovaties werkelijkheid te laten worden is meer nodig dan alleen de technische puzzelstukjes. Deze technologische vooruitgang heeft een enorme invloed op de manier waarop de industrie opereert. Als gevolg daarvan moeten de mensen in de sector hun manier van werken aanpassen. Dit maakt succesvolle strategieën voor verandermanagement essentieel. “Als je inzoomt, zul je merken dat risicomanagement alles te maken heeft met processen in je organisatie, met de mensen in je organisatie, met financiën, met de hele omgeving van het bedrijf.”
Verschuivende parameters
Nellie merkt op dat, los van de veranderingen die werknemers worden opgedrongen door de technologische vooruitgang, verschuivingen die veranderingsbeheer vereisen al hebben plaatsgevonden in sectoren als maritiem, logistiek en energie. “Als je een risicoanalyse benadert, moet je er al rekening mee houden dat we te maken hebben met een heel ander personeelsbestand dan 30 jaar geleden. Het aanbod van personeel is veranderd. De samenleving als geheel is veranderd. Die zachtere kant is cruciaal geworden – organisaties hebben geen keuze. Het is wat het is. Je ziet dus dat er andere wegen worden bewandeld dan vroeger.” Managementfuncties zijn complexer en vereisen andere vaardigheden. Arbeid op de werkvloer is steeds vaker op contractbasis, wat gevolgen heeft voor de mate waarin een werknemer zich verbonden voelt met het bedrijf. Elk soort onderhoudsplan moet met die veranderingen rekening houden. Nellie vervolgt: “De parameters waarbinnen we werken zijn veranderd. Ze zijn gewoon zo anders geworden. Daardoor zijn de vragen die we van onze klanten krijgen veranderd. Risicoanalyse gaat niet meer alleen over de technische aspecten, maar over mensen.”
“Werkzekerheid is verdwenen – daar kun je kort over zijn, het is gewoon geschiedenis.”
“Het gaat om de discussie over werkzekerheid versus baanzekerheid,” beschrijft Erik. Werkzekerheid verwijst naar de traditionele manier van werken. Je wordt opgeleid om een bepaald werk te doen, en in de loop van je carrière beheers je alle vaardigheden die nodig zijn om dat werk te vervullen. Werkzekerheid is veel breder. Het gaat erom je ervaring en vaardigheden op nieuwe terreinen toe te passen. Mensen die hun kennis kunnen overbrengen naar een andere omgeving hebben misschien niet voor altijd dezelfde baan, maar ze zullen het niet moeilijk vinden om werk te vinden. “Baanzekerheid is verdwenen – daar kun je kort over zijn, het is gewoon verleden tijd,” stelt Erik. “Werkzekerheid is veel belangrijker. Het hebben van een bepaalde gereedschapskist en weten hoe je die flexibel kunt gebruiken. Je moet kunnen schakelen. En voor sommige mensen, die bij wijze van spreken erg gehecht zijn aan hun bureau, is dat heel moeilijk.”
Het ecosysteem bedreigen
“Mensen zullen de telefoon oppakken en zeggen: oh het zijn die consultants weer.”
Het idee dat risico’s en operaties niet alleen over technische eisen gaan, wordt niet altijd meteen door iedereen in een organisatie omarmd. “Er gebeuren rare dingen als we binnenkomen,” zegt Erik. “Mensen worden een beetje ongemakkelijk. Ze zien ons als buitenstaanders, als ‘die consultants’- ik werk al 20 jaar en dat is de eerste keer dat ik dat hoor. Mensen nemen de telefoon op en hebben zoiets van, oh het zijn die consultants weer. Vooral bij Nellie, omdat ze geen technische achtergrond heeft, merk je dat mensen heel vaag gaan praten… nou ja, jij kunt het misschien beter uitleggen.”
“Heel abstract, ja,” vervolgt Nellie. “Het kan heel bedreigend zijn. Dat ik, zonder enige technische kennis, plotseling binnenwals en denk dat ik ze kan gaan vertellen hoe ze dit en dat moeten doen…! En mensen zullen doen alsof ze met je meewerken, maar eigenlijk zijn ze dat gewoon niet.” Dit pocket veto vereist een zeer voorzichtige benadering van verandermanagement. Het is een natuurlijke reactie als mensen het gevoel hebben dat het ‘ecosysteem’ binnen hun organisatie wordt bedreigd. Wanneer je als buitenstaander wordt gezien – in dit voorbeeld als ‘die consultants’- kunnen leden van een groep het veranderingsproces ondermijnen door niets te doen of door belangrijke informatie achter te houden. Nellie: “We hebben gevallen gehad waarin prestatieverbetering eenvoudigweg niet werd gerealiseerd vanwege specifieke mensen op specifieke posities. Het is jammer als je hebt vastgesteld op welke gebieden een bedrijf echt zou kunnen verbeteren en ze doen niets met die kennis. Maar uiteindelijk ligt die verantwoordelijkheid bij de organisatie.”
Succesvolle strategieën voor verandermanagement vereisen dat je niet alleen naar afzonderlijke onderdelen van een organisatie kijkt, maar naar de organisatie in haar geheel. Als Goeree Lighthouse door een klant wordt benaderd met een vraag, is het eerste wat ze doen inzoomen. Wat zit er achter die vraag? Wat is de structuur van de organisatie? Schijnbaar eenvoudige projectfouten – bijvoorbeeld het overschrijden van het budget – kunnen hun oorzaak vinden in het hoger management en de bedrijfsstrategie. Dat maakt projecten ongelooflijk complex. “Maar dat maakt dit werk zo ongelooflijk leuk,” merkt Nellie op. “Die uitdaging. Het maakt dat je elk nieuw project met een andere instelling benadert, althans voor mij.”
Organisatorische verandering
“Als je met je organisatie een bepaalde richting op wilt,” merkt Nellie op, “Ongeacht wat je doel is, moet je naar je personeel kijken als een aanwinst. Wat voor persoonlijkheden zie je, hoe is de groepscohesie? Je berekent de kansen en risico’s van deze groep mensen. En dan begin je als leider met jezelf de vraag te stellen: ga ik met deze groep mijn doel kunnen bereiken? Is hun mindset juist? En als de mentaliteit moet worden bijgesteld, hoe ga ik dat dan doen? Net zoals je bepaalde onderhoudsklussen hebt als het gaat om je technisch kapitaal, hebben ook je mensen onderhoud nodig.”
Dit onderhoud kan verschillende vormen aannemen, zoals trainingen, coaching of workshops. Hoe deze worden uitgevoerd hangt af van de bestaande organisatie. “Zie het als een S-curve,” legt Erik uit. “Aan de ene kant van de curve heb je de pioniers, de mensen die al aan boord zijn voordat je klaar bent met uitleggen waar je naartoe wilt. Aan de andere kant heb je mensen die zich chronisch verzetten tegen verandering. De grootste groep is de groep daartussenin die je in het veranderingsproces moet betrekken.” De inspanning die nodig is om succesvol veranderingsmanagement te realiseren hangt af van waar mensen zich op die curve bevinden. Een van de belangrijkste aspecten van het veranderingsproces is mensen laten zien wat ze eraan hebben. Welk positief effect zal een specifieke verandering op hen als individu hebben? En, in bredere zin, hoe kan het bedrijf een werknemer een leuke en interessante werkomgeving blijven bieden? Dat proces van waardecreatie voor de werknemer gaat over meer dan salaris. Het gaat erom dat je werknemers een zeker gevoel van voldoening krijgen van het werk dat ze doen.
“Practice what you preach is what makes the difference between a difficult transition and one that radiates synergy.”
Veranderingsmanagement gaat niet alleen over het overhalen van werknemers om nieuwe manieren van werken te omarmen. Leiderschap vereist het vermogen om beslissingen te nemen en uit te drukken welke richting je van je medewerkers verwacht. Maar het vereist ook introspectie. Wanneer situaties verkeerd gaan, moeten leiders beginnen met nadenken over hun eigen vaardigheden, mentaliteit, houding en gedrag en hoe ze zich aan hun personeel presenteren. Nellie: “Medewerkers een bepaalde waarheid opdringen en tegelijkertijd precies het tegenovergestelde vertonen van wat je ze vertelt, werkt niet. In praktijk brengen wat je predikt is wat het verschil maakt tussen een moeilijke overgang en een die synergie uitstraalt.”
Herschrijven van definities
Succesvol veranderingsmanagement lijkt dus twee belangrijke componenten te hebben: effectief leiderschap dat het juiste voorbeeld geeft, en leerstructuren die zijn opgezet om mensen door het veranderingsproces te loodsen. Denk nu nog eens na over die S-curve. Wat als iemand, ondanks alle inspanningen, niet in staat is om vooruit te komen op die curve? Erik: “Op dat moment is het belangrijk om te kunnen zeggen: het is een geweldige rit geweest, en we zullen je helpen iets anders te vinden, maar dit is waar onze wegen als werkgever en werknemer uiteenlopen. Niet alleen in het belang van het bedrijf, maar om dat individu te beschermen tegen het feit dat hij zich elke ochtend uit bed moet slepen en elke minuut op het werk extra moet vrezen.”
Volgens Erik: “Het is inherent aan de veranderende arbeidsmarkt dat je als werkgever zaken als omzet vanuit een ander gezichtspunt bekijkt. En dan zie je dat oude definities moeten worden herschreven.” Traditioneel wordt personeelsverloop niet op de meest positieve manier bekeken. Als iemand het bedrijf verlaat, moet dat betekenen dat er iets mis is, of dat er een soort conflict was, toch? Maar verwar een breuk tussen werkgever en werknemer niet met een conflict. Iemand kan gewoon aan het eind van zijn leercurve zijn. Of ze zijn gewoon niet in staat zich aan te passen aan de nieuwe werksetting of organisatorische richting. In die gevallen bestaat er een ‘happy middle’ tussen iemand ontslaan of een ontslagbrief ontvangen: outplacement. Nellie verduidelijkt: “In mijn ervaring zie je dat die mensen al beseffen dat ze er niet meer in passen. Als een werkgever dan in alle volwassenheid in staat is om die persoon goed te begeleiden als hij het bedrijf verlaat… Dat maakt echt een verschil. Als iemand met een positieve instelling vertrekt, zelfs als hij elders werkt, raak je hem nooit kwijt als ambassadeur voor je bedrijf.”
Geleerde lessen
“Denk altijd: wat heb ik eraan? Wat kan ik van iets of iemand leren?”
Al met al kunnen degenen die grote veranderingen willen doorvoeren verwachten dat ze met grote moeilijkheden te maken krijgen. Dus hoe kunnen professionals, of ze nu de beslissers zijn of degenen die veranderingen over zich heen krijgen geduwd, de ontberingen van verandermanagement het hoofd bieden? “Sta open voor verschillende perspectieven,” is Erik’s eerste advies, een advies waar hij zelf ervaring mee heeft. “Ik moet Nellie, die een heel andere achtergrond heeft, toestaan haar mening over zaken te geven. Want ik mag dan wel weten hoe de dingen in mijn vakgebied werken, maar zij heeft een staat van dienst met kennis en ervaring van zichzelf. En juist die verschillen maken ons tot complementaire partners.” Erik benadrukt het belang van een open en positieve benadering, ook als je je bedreigd voelt door het onbekende. “Denk altijd: wat heb ik eraan? Wat kan ik van iets of iemand leren? Als je de wereld door die lens bekijkt, geloof ik echt dat je als individu en als organisatie enorme vooruitgang zult boeken.”
“Maak tijd voor reflectie,” adviseert Nellie. “Wat doe ik op dit moment? Wat gebeurt er om me heen? Is het tijd om bij te sturen, is er iets dat mijn aandacht nodig heeft? Deel die reflecties met je omgeving, maak gebruik van het leervermogen van je netwerk.” Trends in werk en maatschappij zijn vaak al voorbij voordat je de kans hebt gehad je erin te verdiepen. Een flexibele instelling is een cruciale troef bij het navigeren in de snelle wereld waarin we leven. Ze besluit: “Om toe te voegen wat Erik al zei: stap uit je comfortzone. Vraag jezelf af hoe je iets nieuws kunt leren door dingen anders te doen dan je gewend bent. Zelfs als het iets eenvoudigs is, train je hersenen om het op een andere manier te doen, want dat zal onvermijdelijk leiden tot nieuwe inzichten.”