De kenmerkende blauwe kranen van APM Terminals Maasvlakte II torenen als ware landmarks uit boven de honderden gekleurde containers op de kade en de containerschepen. Hub Transformation Leader Wouter Boogaart hoeft maar uit zijn raam te kijken om te zien wat de impact van zijn werk is. Wouter (36) maakte als net afgestudeerde professional kennis met Venturn. Inmiddels werkt hij met Venturn samen op het gebied van Leadership Development en Advisory en is er altijd een VYP’er aan de slag. Zijn verhaal over de wisselwerking en samenwerking met Venturn.
APM Terminals Maasvlakte II is, zo verwoordt Wouter het treffend, een belangrijke schakel in de wereldhandel. Via Rotterdam komen en gaan duizenden containers per dag Europa in en uit. De terminal is vergaand geautomatiseerd én duurzaam. “Alles wat beweegt, beweegt elektrisch en alle elektriciteit komt van groene stroom”, vertelt de Hub Transformation Leader. Kraanmachinisten zitten niet meer boven in de kraan, maar bedienen systemen op afstand vanuit kantoor. Automated Guided Vehicles rijden in een afgeschermd gebied en wisselen zelf hun batterijen. En belangrijk: mens en machine zijn strikt van elkaar gescheiden. Dat draagt bij aan een efficiënte en veilige werkomgeving.
“Veiligheid is het allerbelangrijkste. Alles wat we doen, is erop gericht zodat mensen hun werk veilig kunnen doen.”
Focus en ritme
Zijn opdracht als Hub Transformation Leader bestaat uit drie lijnen die steeds in elkaar grijpen. Hij vertaalt de lokale strategie naar concrete, haalbare doelen binnen alle lagen van de organisatie. Hij helpt de organisatie werken volgens de Lean way of working. En hij houdt overzicht op alle initiatieven die lopen: waar liggen de prioriteiten, waar moet focus komen, hoe blijft de organisatie in het juiste ritme? Niet onbelangrijk, wetende dat APM Terminals de capaciteit binnen aanzienlijke tijd verdubbelt, door de uitbreiding van de diepzeekade.
Juist in een wereld die zo technisch en geautomatiseerd is, begint verbetering voor hem bij mensen. “Wat ik mooi vind aan lean, is dat het heel erg uitgaat van de rol van de mens op een terminal. Je hebt people, process en technology. Lean begint heel erg vanuit de mens.”
De kennis zit volgens hem niet in een vergaderzaal, maar op de werkvloer. Bij de mensen die dagelijks met processen, machines en klanten te maken hebben. “Ga daar naartoe. Luister daarnaar. En geef de mensen die er verstand van hebben de verantwoordelijkheid, het vertrouwen en de ruimte om hun werk te verbeteren.”
Daar zit ook de leiderschapsvraag, waarin hij al geruime tijd samenwerkt met Venturn in het kader van Leadership Development. Want richting geven is nodig. Een organisatie heeft een duidelijke ambitie nodig. “Die wil je van bovenaf neerleggen. Dit is onze strategie. Dit is waar we naartoe willen groeien. Dit is wat daarvoor nodig is.” Maar de weg ernaartoe wil je niet dichttimmeren. “De invulling daarvan wil je juist halen uit de kracht, kennis en ervaring die in het bedrijf zit.”
Spanningsveld
Voor Wouter komt leiderschap in dat spanningsveld samen. Aan de ene kant moet een organisatie weten waar ze naartoe gaat. Aan de andere kant moeten mensen ruimte hebben om zelf bij te dragen. Zeker in een operatie waarin veiligheid, innovatie en continuïteit elke dag tellen. “Als je wilt dat er van onderaf een drive ontstaat om dingen beter te doen, dan lukt dat alleen als dat gestimuleerd wordt vanuit de leiders in dat bedrijf”, zegt Wouter. Daar raakt zijn werk direct aan de samenwerking met Venturn.
Sinds twee jaar begeleidt Dirk Paans vanuit Venturn Wouter en zijn collega’s. “Aan de ene kant gaat het over vooruitkijken, richting geven, waar willen we naartoe? Tegelijkertijd helpt Venturn ons met leiderschapsontwikkeling. Hoe kan je als leider het meest uit jezelf halen en het meest uit je team halen?”
Daarbij gaat het over het creëren van high performing teams, maakt hij duidelijk. “En high performing teams zitten verticaal in je organisatie, maar ook horizontaal en crossfunctioneel.”
Leiderschap gaat voor Wouter dus niet alleen over strategie communiceren. Het gaat ook over jezelf kennen. Over je sterke punten en valkuilen. Over je communicatiestijl. Over hoe je teamleden ontwikkelt, hoe je mensen betrokken houdt en hoe leiders onderling samenwerken. Venturn begeleidt Wouter en zijn collega’s in dat proces.
Dat vraagt openheid. En openheid vraagt wederzijds vertrouwen. Juist daar ziet Wouter de waarde van Venturn. “Als dat vertrouwen er niet is, dan blijft het zenden. Dan blijf je als externe partij dingen uitleggen. Als het geen dialoog wordt, kom je nooit echt tot de kern.”
Jarenlange partner
De relatie tussen de 36-jarige manager en Venturn begon niet met het leiderschapsprogramma bij APM Terminals. Die begon al veel eerder. Acht jaar geleden volgde hij bij Venturn een datasciencetraining, omdat hem in zijn eerste baan bij Anthony Veder opviel hoeveel beslissingen werden genomen op basis van ervaring en gevoel. “Dan hoorde je: dat kan niet, want we hebben het tien jaar geleden geprobeerd en toen lukte het niet.” De training hielp hem om op een goed onderbouwde manier alternatieven te bieden.“Ik dacht: dit gaat mij helpen aan een combinatie van vaardigheden en competenties die mij verder brengt in mijn carrière en die mij waardevol maakt voor de maritieme industrie.”
Het contact tussen hem en Venturn bleef. Ook toen Wouter na een aantal jaar bij McKinsey&Company weer terug wilde naar de maritieme sector. “Patrick van de Ven zei: volgens mij past dit bij jou en andersom ook. Qua persoonlijkheid, kennis en vaardigheden.” Het is volgens Wouter een mooi voorbeeld van de persoonlijke manier van werken van Venturn én de kennis van de sector.
Vertrouwen bouwen
Toen Wouter bij APM Terminals kwam, was Venturn er al. Dirk Paans werkte met de organisatie aan leiderschaps- en teamontwikkeling in het kader van Venturns Leadership Development. “We hebben dat gecombineerd, strategischer ingericht en uitgerold tot een programma, dat we nu twee jaar voeren.”
In de praktijk betekent dat: veel samen optrekken. Vanuit zijn rol als Hub Transformation Leader is Wouter verantwoordelijk voor de management offsites, die hij afhankelijk van de samenstelling organiseert voor 11 tot meer dan 40 leden van directie en management. Wouter en Dirk sparren in de aanloop naar management offsites over de opzet, de structuur en de inhoud. Waar staat de organisatie? Wat is de volgende stap? Wat moet bespreekbaar worden? Waar zit spanning? Waar moet het team iets nieuws proberen?
Daarin zit voor Wouter ook de toegevoegde waarde van een externe gids als Venturn. “Venturn brengt hierbij aanvullende expertise en ervaring mee die helpt om onze leiderschapsontwikkeling verder te professionaliseren. Wij zijn een containerterminal, gespecialiseerd in het laden en lossen van schepen. Venturn is gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling. Zij hebben daar veel meer kennis, kunde en expertise in dan wij.”
Maar expertise alleen is niet genoeg. “Venturn staat ver genoeg van de dagelijkse operatie af om vrij te kunnen kijken en ons af en toe een spiegel voor te houden. Dat betekent dat Venturn onafhankelijk advies geeft, niet gehinderd door mogelijke onderlinge relaties en gevoeligheden.”
Wouter waardeert vooral dat Venturn niet alleen bevestigt wat de organisatie toch al denkt. “Je hebt consultants die proberen een cliënt naar de mond te praten. Venturn doet dat niet. Ze zijn niet bang om kritisch te zijn, kritische vragen te stellen en je af en toe te pushen om iets oncomfortabels te doen.”
Dat werkt alleen als de basis klopt. “Er ligt een vertrouwenslaag onder”, zegt Wouter. Die is ontstaan door successen, gedeelde ambitie, betrouwbaarheid en kwaliteit. “Als we dingen afspreken, dan gebeurt het. Er is consistentie. Er is kennis en kunde. Wat we zien, werkt.”
Daar helpt het sectorbegrip van Venturn bij. Volgens Wouter snappen ze hoe de maritieme sector werkt, met alle gevoeligheden, eigenaardigheden, complexiteit en risico’s. “Daardoor zijn de adviezen die zij geven daarop afgestemd. Ze zeggen geen rare dingen die in de luchtvaart of de zorg misschien normaal zijn, maar hier niet kunnen. Daar hoef je het dan niet meer over te hebben. We weten allebei hoe het werkt.”
Schapenhoeden als spiegel
Het mooiste voorbeeld van die gegroeide vertrouwenslaag ontstond tijdens de voorbereiding van een management offsite, zoals ze dat al zeven of acht keer deden. “We sparren dan altijd om zo’n programma vorm te geven. Om het boeiend, interessant en uitdagend te maken.”
Al bij een van de eerste keren kwam Dirk met een idee. Moesten ze met het managementteam niet eens gaan schapenhoeden? Wouter ziet zichzelf nog reageren. “Dan moet je je voorstellen: dit is een groep Rotterdamse havenmanagers. Natuurlijk gaan wij geen schapen hoeden. Wat denk je zelf? Het is al heel wat dat we met elkaar in een hotel gaan zitten en een biertje drinken.”
Dat was twee jaar geleden. Bij de meest recente offsite kwam het idee opnieuw voorbij. Dit keer voelde het anders. “Toen hadden we echt het gevoel: ik denk dat we hier nu klaar voor zijn.”
Dat zegt veel over wat er in de tussentijd is opgebouwd. Wouter had genoeg vertrouwen in Dirk om de suggestie serieus te nemen. Dirk had genoeg vertrouwen opgebouwd bij het senior managementteam om zo’n interventie te mogen begeleiden. En het team had onderling genoeg vertrouwen om zich aan zoiets over te geven.
Het schapenhoeden bleek geen ludiek uitstapje, maar een directe spiegel voor leiderschap, maakt Wouter duidelijk. “Een schaap verstaat je niet. Het hoort je wel, maar het snapt je niet. En dan probeer je toch leiding te geven aan zo’n groep schapen en die een bepaald parcours te laten afleggen. Dat zegt heel veel over hoe jij leiding geeft. Zo’n groep schapen reageert ook op jou.”
De metafoor is glashelder. “Als je er heel dicht op gaat staan, omdat jou dat een gevoel van controle geeft, loopt de groep weg. Dat is in het echt ook zo. Als je in een team heel dicht op mensen gaat staan en gaat micromanagen, omdat jou dat een gevoel van controle geeft, werkt dat vaak averechts.”
Twee jaar eerder had dit niet gewerkt. Nu wel. “Dit hadden we twee jaar geleden echt niet gedaan met die groep. We hebben Dirk geaccepteerd als onze coach.”
Eigen leiderschapsstijl
Voor Wouter is de samenwerking met Venturn ook persoonlijk. Hij noemt zichzelf een beginnend leider. “Ik ontwikkel mijn leiderschapsstijl nog iedere dag. Daar helpt Venturn mij in.”
Dat begint bij inzicht. In zijn persoonlijkheid, karakter, sterke punten en verbeterpunten. In zijn natuurlijke leiderschapsstijl. Daarna volgt de vertaling naar de praktijk. “Dirk coacht en begeleidt me daar bij.” De gesprekken gaan over situaties die Wouter meeneemt uit zijn eigen werk. Waar loopt hij tegenaan? Welke leiderschapsstijl past bij welke situatie? Welke verantwoordelijkheden beleg je bij wie? Hoe ontwikkel je een team? Hoe bouw je aan een high performing team?
Wouter vergelijkt het met het bakken van een taart. “Ik heb hier alle ingrediënten. Maar hoe maken we er nu een taart van? Daar helpt Venturn mij bij.” Dat helpt hem om een high performing team te bouwen. En vertrouwen in zijn leiderschapsstijl. “Dat ik het vertrouwen krijg dat ik af en toe moeilijke keuzes kan maken. Dat het oké is dat niet altijd iedereen blij is met de keuze die je maakt. Dat je kunt zeggen: ik sta hiervoor, dit gaan we zo doen.”
Impact Venturn
De impact van Venturn zit dus niet in één interventie of één trainingsdag. Het zit in een beweging. Wouter wordt effectiever en efficiënter. Zijn team komt beter in positie. En dat werkt door in de organisatie. “We werken met Venturn veel aan ruimte en verantwoordelijkheid geven aan je team, en niet te dicht er op te gaan zitten en te gaan micromanagen. Die beslissingsruimte en autonomie en daarmee effectiviteit en snelheid in bedrijfsvoering zien we terug bij onderwerpen die op verschillende niveaus worden besproken.”
En, kijkend naar zichzelf: “Hoe beter ik met mijn team in de wedstrijd zit, hoe meer we voor elkaar kunnen krijgen binnen het bedrijf. Ik denk dat we op dit moment in een hele mooie, positieve spiraal zitten.”
Die beweging sluit aan bij zijn opdracht als Hub Transformation Leader. Het werk moet uiteindelijk niet door een los verbeterteam worden gedaan, maar door de organisatie zelf. “Het heeft geen zin om een heel groot continuous improvement team te bouwen naast de lopende organisatie. Die lopende organisatie moet het gaan doen. Je kunt beter een klein center of excellence hebben en van daaruit de organisatie omhoog helpen.”
VYP’ers als nieuwe energie
De samenwerking tussen APM Terminals Maasvlakte II en Venturn gaat verder dan leiderschapsontwikkeling alleen. APM Terminals werkt ook met VYP’ers: jonge professionals die via Venturn ervaring opdoen in de sector.
Zij brengen iets wat elke organisatie nodig heeft, meent Wouter. “Nieuwe energie, een frisse blik. Jonge jongens en meiden met echt een drive om te willen gaan. Ze stellen leuke, kritische vragen, komen onverwacht uit de hoek en willen echt aanpakken.”
Ze brengen nieuwe vaardigheden en een nieuw perspectief. “Ze kunnen heel veel dingen die wij niet kunnen. Tegelijkertijd kunnen ze ook nog heel weinig als ze hier komen. Ze komen vaak net van de universiteit. Je ziet ze echt uitgroeien van student naar professional.”
Dat gebeurt deels binnen APM Terminals, deels door de community en begeleiding vanuit Venturn. En deels doordat ze snel een plek krijgen in de organisatie. “Ze brengen die blik van buiten. Hoezo kan dit niet? Omdat je het tien jaar geleden geprobeerd hebt? Nou, we gaan het nog een keer proberen. Daar krijg ik zelf energie van.”
Vier keer typisch Venturn
Vraag Wouter wat typisch Venturn is, en komt hij op vier punten. “Het zit voor mij in een paar dingen. Ten eerste: ze kennen de sector, de industrie en de cultuur. Dat is een randvoorwaarde om binnen dit soort bedrijven succesvol te kunnen zijn.”
“Daarnaast kunnen ze zich heel goed bewegen over het volledige spectrum van strategie tot executie. Ze kunnen meedenken over lange termijn en vergezichten, maar ook heel erg richting uitvoering gaan: naar het ontwikkelen van mensen en leiders.”
En belangrijk: “Ze zitten erin voor de long run. Ze creëren een basis van vertrouwen. En dat is niet iets wat vanzelf ontstaat als je lang genoeg bij elkaar blijft zitten. Daar werken ze echt hard aan. Ze doen de juiste dingen en bouwen dat vertrouwen actief op.”
“En wat ik ook heel erg ervaar: ze hebben oog voor het individu. Ik ben ooit als jonge, net afgestudeerde professional bij ze terechtgekomen voor het volgen van een datasciencetraining en uiteindelijk via Executive Search bij APM Terminals Maasvlakte II beland. Ze werken aan relaties. Niet alleen met bestaande CEO’s, maar ook met jonge mensen aan het begin van hun carrière. Ook die houden ze in de gaten. Daardoor ontstaat er echt een community rondom Venturn: een mix van jong, oud, ervaren en onervaren. Dat is typisch Venturn.”
Wouter Boogaart – Hub Transformation Leader
Sinds 2024 is Wouter Boogaart Hub Transformation Leader bij APM Terminals Maasvlakte II. In deze rol staat hij aan de basis van één van de meest ingrijpende fases in de ontwikkeling van de terminal: een grootschalige transformatie waarbij capaciteit, complexiteit en ambitie tegelijkertijd toenemen. Zijn opdracht is helder: het verbinden, structureren en versnellen van alle veranderingen die nodig zijn om APM Terminals Maasvlakte II toekomstbestendig te maken.
Zijn ambitie is om binnen APM Terminals Maasvlakte II een organisatie te bouwen waarin continu verbeteren structureel onderdeel is van het dagelijks werk: datagedreven, gestructureerd en gedragen door de hele organisatie. Een omgeving waarin mensen elkaar helpen, vertrouwen en uitdagen en waarin transformatie niet iets tijdelijks is, maar een blijvende manier van werken.